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为香港历来入场费最高新股,大红鹰官网呷哺呷哺身处中餐最佳赛道(火锅易于标准化

17 3月 , 2020  

餐饮业是国民经济中增长速度最快的行业之一,过去的30年全行业的年均增速18.6%,增速远远超过GDP和人均国民收入的增长。从规模上看,全国餐厅总数已经超过600万家,中餐占到75%。2018年餐饮市场收入也已经突破4万亿元,占2018年38万亿的社会零售总额的10.5%。

当我们谈论呷哺时,我们在谈论什么

原标题:估值超过50倍的海底捞即将上市 你买吗?

图1:中国餐饮行业市场收入2018年突破4万亿元

大红鹰官网 1呷哺呷哺身处中餐最佳赛道(火锅易于标准化,具有成瘾性,并且市场空间较大),并且已经初具规模和品牌(门店密度高,上游议价能力强,成本管控优秀),作为龙头领先行业。

  9月12日早间,火锅龙头海底捞发布公告称,正式向全球发售股份4.25亿股,其中香港发售3820.8万股,国际发售3.86亿股,股份代号6862。按最高发售价每股17.8港元计算,投资者入场费约为1.8万港元,为香港历来入场费最高新股。

资料来源:WIND,国家统计局

大红鹰官网 2一、呷哺本部净利率/ROE状况预计维持稳定

据港交所此前披露的信息显示,海底捞已通过上市聆讯,并将于9月26日正式在港股上市。

图2:餐饮市场拆分情况

  1. 营改增红利已释放

  2. 店面翻新新增投入对净利率影响较小

  3. 外卖/茶饮业务的净利率不低

  4. 原材料成本占比缓慢下降,人工和租金两块成本占比增长不明显

开店过1000家 海底捞或将超越肯德基

资料来源:弗诺斯特沙利文,海底捞招股说明书

二、如何看待未来呷哺营业指标的变化

受益于人均收入提高和城镇化提升餐饮下沉等因素,国内餐饮业市场规模逐步增大,
2017年全市场规模达到4万亿级,且近五年均保持10%+的增长。

然而众多中小餐饮除了面临餐饮行业高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的问题,还面对产品同质化严重、服务单一、体验差等劣势,另外加上外卖的侵蚀,所以绝大部分餐饮的运营周期不超过两年。而且到目前中式餐饮别说出现类似于肯德基、麦当劳的跨国餐饮巨头,连直营连锁店数量超过1000家的都没有。

  1. 翻台率将持续承压

有人说“餐饮行业看似低门槛,进来以后才知道,它不是一个低门槛,而是海拔非常低的坑。”所以,有很多很牛的跨界人才,比如互联网、快销行业等头部玩家,他们认为可以降维打击,但结果是,纷纷掉到坑里,爬都很难爬出去。

三、呷哺的核心竞争力分析

国内餐饮主要分为正餐、火锅、快餐、团餐、西餐及休闲餐饮,火锅是其中最易标准化,以及增速最快的赛道。而在火锅这个赛道,海底捞是毋庸置疑的先行者。

餐饮行业究竟出了什么问题?4万亿的餐饮市场,有没有机会诞生巨头?

  1. 规模提升效果初显

  2. 处于中餐最好赛道

根据最新公布的招股书,海底捞2018年上半年营收为73.42亿元,同比增长54.4%;实现净利润6.47亿元,同比增长17%。申万宏源研究显示,截止2017年年底,海底捞在中国前十大餐饮企业中排名第六,并且是前六大餐饮品牌中唯一一家国产品牌。申万宏源预测,当开店超过1000家,海底捞的收入规模将超过肯德基成为中国第一餐饮品牌。

有。餐饮看似很好做,实际上有绝大部分企业无法逾越的障碍,一旦越过这些障碍,就会是一马平川。餐饮行业现在已经是“豪杰并起,跨州连郡者不可胜数”,十年后的餐饮行业必然会像今天的服装领域,巨头林立。中餐未来是完全有机会成为中国文化对外输出的一张名片。

四、呷哺长期的发展空间分析

01、资本市场上的餐饮企业表现:冰火两重天

  1. 中高端副品牌“湊湊”

  2. 外卖业务

  3. 调味品业务

主打二线城市 24年开店316家

1、A股:餐饮企业上市困难重重

五、餐饮行业的经验回顾整理:转型阵痛期已过,全面走向复苏

1994年,海底捞创始人张勇在四川开出第一家火锅店;2010年推出HI捞送,成为国内首家布局外卖的火锅品牌;2014年海底捞门店数量达到百家;今年其门店数量超过300家,并向港交所提交了上市申请……

国内A股过去一些年只有全聚德、西安饮食两家公司,2017年新增了广州酒家,另外还有一度风生水起的湘鄂情直接被八项禁令打蒙了,已经改名为中科云网,告别了餐饮。正在IPO排队的仅剩安徽同庆楼餐饮,是否有机会登录资本市场还很难说。总体而言,餐饮行业不受国内资本市场待见,A股已经上市的餐饮企业表现也乏善可陈。

六、呷哺呷哺尚需时间检验的命题

历经二十四载,海底捞门店扩张以二线城市为主,努力向三线及以下城市下沉。截止今年上半年,海底捞全国门店数量为316家,一线、二线三线及以下城市分别拥有78、153、85家,同时在台湾、香港、新加坡等地拥有25家门店。

2、港股:海底捞给出了互联网企业的估值

  1. 品牌力不够强大,宣传能力是短板

  2. 全国扩张复制的能力有待验证

  3. 外卖究竟是危机还是机遇

按照招股书,海底捞计划将此次IPO集资金额的60%将用于未来5年开设约390家新餐厅的扩张计划,每家新开餐厅的资本开支约为800万元至1000万元。不过,海底捞也表示,除了成本和风险外,不能保证这些市场对餐厅有充足需求,因此新餐厅业绩未必理想。

但港股餐饮企业的市场表现差异就较大,曾经的明星企业“味千拉面”自骨头汤事件之后就一蹶不振,目前市值也就不到40亿元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底捞”都是可圈可点。

七、呷哺的股价分析:增速短期承压,中长期高增长

① 呷哺呷哺

  1. 增速喜人支撑估值

  2. 高确定性的龙头溢价

另外,海底捞还拥有行业领先的翻台率。对比同行业呷哺呷哺3.3倍的整体翻台率,海底捞翻台率逼近5倍,优势明显。

“呷哺呷哺”源自台湾,1998年创立于北京,2014年在香港主板上市,被称为“连锁火锅第一股”。

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营改增红利已释放

2014年上市当年,公司的门店数量为452家,营业收入为22亿元,其中北京市场贡献约为63%;毛利率为60%,净利润为1.4亿元。

红利期为2016H2-2017H1,2017年下半年同比利润增速当中已无明显营改增红利。呷哺的牛羊肉、蔬菜等原材料均与正规、规模化的供应商合作,能够在进货端基本全部开出增值税发票,初级农产品的增值税率为13%,餐饮服务的增值税率为6%,按照35%的食材成本计算,税负约为1.6%,对比原来5%的营业税,在税负端大约能释放出3pct的空间。

发行市盈率超过50倍 你买吗?

截止2018年底,公司门店数量达到了886家,覆盖中国20个省份108个城市及3个直辖市;营业收入为47亿元,其中北京市场贡献约为50%;毛利率60%,净利润4.6亿元。

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店面翻新新增投入对净利率影响较小

海底捞无疑是一家好的餐饮公司,但这次IPO的诚意却受到了投资者质疑。

图3:呷哺呷哺的营业收入及净利润

从过去四年来看,折旧及摊销占主营收入比重不到5%。今年呷哺2.0的店面翻新升级约进行了80家(单店翻新成本约110万元),进行翻新的店面基本都是租期到期(经营时间较短,翻新会加速折旧的店面比例很小),与商圈重新谈了5-8年的租约。因此,翻新后可以看作继续经营,事实上对于每个店铺而言,每年的折旧摊销并未增长,不影响净利润率。只是公司没有享受到成熟店铺折旧期结束、同时新的capex还没开始时的净利润率提升。

海底捞的发售价制定在每股14.8港元到17.80港元,按照每股收益来看,其发行市盈率超过50倍。2017年海底捞每股收益0.21元,2018年上半年这个数字仅为0.13元。(计算均按照最新汇率)

资料来源:呷哺呷哺财报

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外卖/茶饮业务的净利率不低

我们来看看港股另一家火锅企业呷哺呷哺的市盈率,2018年呷哺呷哺市盈率平均值为32.46倍。更优秀的海底捞撑得起超过50倍的估值吗?你会买吗?现在答案来了!

图4:呷哺呷哺2014年香港上市以来的股价表现

首先,这二者所需人工(人工成本占营收约24%)较少,并且依托于现有门店基本不需要摊销租金(租金成本占营收约13%),人工+租金两方面就少了超过30pct的成本。其次,二者即使处于培育期,但毛利水平较好:外卖的单价超过40元,基本维持了呷哺的客单价,即使与外卖平台配合促销,毛利率也较高;茶饮的毛利率超过80%,即使处于推广期进行买一送一等促销活动,毛利率依然能达到30%以上。

9月20日,全景网举办的2018港股上市公司投资峰会暨投资者集体接待日将在深圳举行。届时将有百家上市公司与内地投资者首次线上线下交流。500位金融大咖、港股高管共话香港资本市场投资新机遇。

资料来源:WIND

  1. 原材料成本占比缓慢下降,人工和租金两块成本占比增长不明显

据悉,此次港股上市公司投资者集体接待日将开辟内地与香港资本市场互联互通新通道,全景网将搭建内地投资者与港股上市公司7×24小时线上沟通平台。

呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股价表现普通,也可以理解为刚上市需要时间消化一下上市所冲的业绩。随即公司开始加快了扩张的脚步,营业收入和净利润也双双进入高速增长期,资本市场也给出了很多的溢价,在2018年7月份达到了顶峰。随即增速下降,再加外部环境变化,目前股价已经相对于最高点跌去了40%,还有110亿元的市值。

人工成本随着店面数、经营时长、高峰客流等因素增长,由于弹性与营收同步,其占比随着人均工资的增长、人口红利渐渐消失而增长是一个不可避免的趋势,但呷哺整体控制较好,从2014H到2017H的三年间仅从23pct提升到24pct。租金成本相对固定,因此呈现与同店销售额负相关的状态,在2016、2017H两个经营较好的时期,其占比略下降0.5pct,整体保持稳定。

此外,本届峰会还将邀请巴曙松、秦波等大咖现场讲演,200家两地机构齐聚一堂,为投资者发掘港股更深远价值,为香港上市公司开拓投资者管理新模式。一场视听盛宴可以预期,还等什么,9月20日和全景网约起来吧!

② 海底捞

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翻台率将持续承压,但不妨碍餐厅层面利润率提升

“海底捞”于1994年创立于四川,之后逐步异地扩张,分别与04年和06年在北京和上海等地开业,公司门店数量从2015年底的146家增长到2017年的273家。

翻台率整体上保持下降趋势,主要来自北京的影响。由于呷哺在北京的市场饱和率、渗透率较高,该地区的门店密度较大,会在内部产生自我分流效应。呷哺在西单开第一家店的时候能达到7-8次翻座率(即:每个座位每天被翻了7-8次),在西单开到3家店是7翻,开到7家店降到6翻。但目前这7家店每年总计贡献4900万营收,利润率约为20%,对企业来说肯定优于1家店1000万营收25%利润率)。目前北京的餐厅层面利润率>25%,只要维持优质的餐厅层面利润率,翻台率小幅下降并不妨碍店面利润的总和保持良好增长。因此,公司在经营思路上放弃了对翻台率的过度追求,通过增加店面吸纳因为排队、路远而流失的客流,同时增设了方桌等来提高用餐体验防止品牌老化流失客流。

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截止2018年底,海底捞共有466家门店,其中国内有430家门店,其余门店在台湾、香港、新加坡、韩国和日本。营业收入为169亿元,净利润为16.4亿元。

从往年的情况来看,翻座的下滑并不妨碍餐厅层面利润率及利润总量的上升。

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图5:海底捞的营收及净利润

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同店销售额有一定支撑

资料来源:海底捞招股说明书及年报

同店销售额会被新开的地区拉动,因为每进入一个新城市一般选择新占黄金商圈,培育期叠加位置优势,这些店面的同店销售额增长一般较为可观。和北京类似,随着密度上升,并且开店的位置相对而言比较差,翻座率会下降。但是,成熟门店在翻座率下降的同时,呷哺通过提价、菜单设置的更新、环境升级等方式来提高客单价,对同店销售额形成支撑。

图6:海底捞自2018年香港上市以来的股价表现

目前,呷哺门店的坪效约为2万元,门店面积约200平米,部分门店达到220-300平米。湊湊因为门店的差异很大(地理位置、开店时长、门店面积等均有较大差异),门店数量很少,对坪效的估算较难。以湊湊三里屯店为例,开店15个月以来月营业额均保持上升趋势,以最近2个月的数据来看,年化营业额约为2500万元,坪效约为4万元,预计未来成熟期的坪效能达到5-6万元,预计未来湊湊整体的平均坪效约为5万元。

资料来源:WIND

  1. 规模提升效果初显

从上面的数据可以看到,海底捞从2016年进入了快速扩张的发展之路:门店数量以每年超过50%的速度增长,海底捞经过前面20年的发展夯实了基础:

上游议价能力强。今年上半年在牛羊肉涨价的环境下,呷哺环比、同比的客单价都没有提升,仅在9月13日进行了调价(约上调1.5元单价),侧面展示了一定的抵抗原料价格提升的能力。去年呷哺的牛羊肉需求量约为8000吨,今年预计约10000吨,在这一市场上是当之无愧的龙头,能拿到的价格和质量都有一定的保证。

一是积累了门店扩张所需要的人才;

作为追求标准化的餐饮企业,在集团层面上有几块相对固定的成本会被逐渐摊薄,主要是管理支出、物流和广告等配套支出、研发支出。

二是搭建了门店扩张所需要系统及供应链等;

此外,作为行业龙头,呷哺能够提供的是稳定的预期,食客在踏入门店之前已经具备了50元客单价+稳定的口味+较为可靠的食品安全保障的预期值。在没有形成规模之前,一人一锅模式的经营者一般无法长期保持低价,并且品牌力不如呷哺(店面密度、规模、经营历史不如呷哺),往往会被呷哺新设门店所挤出。

三是已经积累了良好的品牌影响力。

  1. 处于中餐最好赛道

所以,门店数量快速增长,扩张的同时尽然能保持净利润率稳定,这是相当难能可贵的。

火锅市场规模大,并且火锅产品具有一定瘾性。火锅目前市场空间约8000亿元,海底捞、呷哺呷哺两个龙头合计市占率不到2%,潜在市场空间大。火锅不仅口味接受度高、受众人群广,并且有一定瘾性,拥有消费频次较高的忠实消费者群体。

资本市场也给出了互联网企业才有的估值倍数,目前海底捞的市值约为1600亿元。

大红鹰官网,呷哺定位于50元的快速火锅,同时具备快餐元素(一人一锅,用餐时间快)和休闲元素(火锅的DIY煮食性质可以适应休闲聚餐要求),消费者画像主要是学生、普通服务业劳动者等,享受的是大基数的人口红利。而中高端副品牌“湊湊”定价于150元的客单价,跳过了80-120元这一竞争十分激烈的火锅市场,在偏高的价位上与海底捞直接展开竞争,如果品牌培育成功则能够形成较宽的护城河。

02、中式餐饮三大痛点:时效、坪效和标准化

  1. 中高端副品牌“湊湊”

餐饮行业之所以今天还没有巨头,与餐饮的商业模式存在三大痛点有很大关系:

湊湊成熟期的单店营收约为2000-2500万,是呷哺的5倍,对标海底捞170家国内门店的体量,湊湊如果完成120家的开店就相当于再造了目前的呷哺体量。湊湊的坪效更高,约为呷哺的2-3倍,客单150元左右,提供更高的净利率水平。

时效;

  1. 外卖业务

坪效;

目前呷哺外卖业务占单店营收的13%,仅占总营收的0.3%,尚处于探索期(产品、物流、选址方面都尚未成熟),未来发展空间较大。对标目前区域(北京、河北、天津等地)门店密度和呷哺相似、同样具备快餐性质的麦当劳,呷哺的外卖空间很可观。根据麦当劳CEO
Steve
Easterbrook在电话会议中透露的数据,外卖业务已成为中国麦当劳的重要支撑,大约10%的营收来自外卖,单店占比能够达到20%-40%。同时,金百万的外卖也贡献了接近40%的营收。

标准化。

大红鹰官网 103. 调味品业务

即便这三个障碍克服之后单店盈利模型是成立的,但还会面临两大难题:品牌引流、扩张节奏及扩张所需要的人才培养。

呷哺在调味品方面作为空间也较大。海底捞旗下的颐海国际(主营火锅底料、蘸料、调味品)2013-2016年营收年化复合增长率高达24%,毛利率也从21%上升到38%,2016年营收规模约11亿(其中关联交易约占55%),净利约1.9亿。提供调味品一定程度上满足了中国社会发展带来的厨房解决方案的需求,这部分需求随着生活节奏加快、家庭规模缩小等情况而释放出来。并且,呷哺在铺设线下渠道之外,现在主要依托天猫、京东等电商平台销售调味品。

1、时效

  1. 茶饮

时效比较容易理解,就是能够售卖商品的有效时间段。

奶茶具有瘾性,拥有忠诚度和复购率都较高的顾客群体,同时符合休闲餐饮的趋势。茶饮除了在湊湊门店主推以外,也开始在具备条件的呷哺门店(目前选择范围是门店面积超过220平米的呷哺2.0新门店)进行推广,同时也开展外送。湊湊+呷哺+外卖三条线同时培育,茶饮业务有望在2年内成熟并独立成业务板块或品牌。

不同类别的餐饮时效差别很大,开在不同业态的餐饮时效性区别也很大。

转型阵痛期已过,全面走向复苏:2012年12月的八项规定出台后,尽管目标是打击三公消费,理论上只会直接冲击高端餐饮,但事实上整个餐饮行业被普遍打击,高中低端同时陷入混乱。例如,当时客单价超过500元的湘鄂情为了转型推出了不到20元的外卖外带快餐产品,这必然导致低端餐饮业受到冲击。而与此同时,中低端餐饮并未寻找到合理的路径赋予自身额外的附加值来适应消费者需求。

以类别划分:

大红鹰官网 112013-2015是餐饮行业变革的阵痛期,前期布局、思维、管理、经营等方面均较为优秀的企业得以存活和发展,在行业的乱战中经过洗练和反思更强更优,成为龙头。2015年行业探底后,在2016年走出复苏趋势,2017年基本已经验证了餐饮整体向好的状况。

正餐的时效性是最差的,早餐、上午和下午是没人的,中午时间比较短,只有晚上时间充裕些;

  1. 品牌力不够强大,宣传能力是短板

快餐的时效性也好不到哪里去,虽然早餐可以卖,但大部分快餐店没能力做,有效的时间段也就是中午和晚上;

中餐餐饮品牌的品牌力持续性较差,迭代和更新速度相对很快,这是目前并没有形成较大规模的中餐餐饮企业的一个重要原因。由于中国消费者重视餐饮,对食材、用餐环境(装潢调性、服务质量)等方面均有极高的要求,恰恰中餐的进入门槛低,竞品多且长尾,不断迭代更新的餐饮门店在一定程度上培育了“喜新厌旧”的中国餐饮消费者习惯。并且,对比麦当劳、肯德基、星巴克等巨型餐饮品牌,这些公司的品牌力的形成原因除了宣发能力、管理能力出众之外,美国极为强势的文化输出能力也支撑了这些西式餐饮的全球性扩张,形成了跨区域扩张的良性循环。

休闲餐饮的时效性要好多了,比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等,可以卖东西的时间会很长,可以从上午一直卖到晚上。

目前,呷哺的品牌宣传较差,品牌形象未得到充分挖掘和建设。在利基市场北京是否能延缓品牌老化、新业务能否形成品牌、扩张(呷哺门店的华东区、副品牌湊湊)能否顺利都需要时间验证。

以不同业态划分:

  1. 全国扩张复制的能力有待验证

办公写字楼地段,周一到周五人中午人很多,晚上人要少一大半,周末连鬼影都没有,所以单纯的办公写字楼地段的时效性很差;

呷哺呷哺的定位在于快餐色彩浓重的、不讲求用餐体验的快速火锅。中国的餐饮文化在区域维度上差异较大,不仅体现在口味上的不同,而且叠加其他的社会文化因素,对餐饮的服务、装潢等软性要求也有较大差异。华北地区的涮肉习惯较为普遍,食客对于食用火锅后附着的味道较不敏感,而在华东、华南区域,食客更追求调性和服务,也更讲究隐私及专业性,导致华东地区的午餐翻台情况一直较差。

购物广场平时5天的人都比较少,而周末及节假日人会比较多,但周末和节假日的时间毕竟是少数,所以单纯的购物广场位置的时效性很差;

  1. 外卖是危机还是机遇

社区商业中心,平时的人相对较少,周末的人相对较多;

餐饮行业相对于购物等业态,较为难以被线上取代。快餐在生活节奏较快、收入水平较高的区域受到普遍欢迎。但由于外卖的覆盖范围能达到2-4公里,远远高于快餐门店的1公里,给食客提供了更多样化的选择,因此外卖对快餐门店的冲击较大。随着外卖的推广,原本选择走出家门外出就餐的快餐消费者流失,选择点外卖来满足需求。

交通枢纽如机场、火车站、核心地铁站、高速公路休息区等位置,基本上一年四季人流量都很大,这个时效性就很强;

呷哺呷哺在2016年开始推出“呷哺小鲜”的外卖业务,主要是送底料、生食材上门的火锅外卖,市场反应未达到预期。2017年5月推出了“呷煮呷烫”业务,以煮熟的定食(麻辣烫、冒菜等类似形式)获得了较高的增速。呷哺的外卖业务较新,产品、管理等经验都较为匮乏,未来能否在竞争激烈的外卖市场中获得成功还有待验证。但目前外卖平台较为成熟、外送骑手活跃度高,在一定程度上利于呷哺跨过外卖的培育期。外卖覆盖面积大、净利率更高等优势也自然能被呷哺所享受。

其他如医院、学校等人流量密集的地方时效性也不错。

  1. 中期增速喜人支撑估值

餐饮的房租是按照全天24小时使用计算的,而且全职员工也是按照全天支付工资的。员工养多了,大部分时间没事情做;员工养少了,就餐高峰期的产能跟不上。如何克服时效性的问题?

预计呷哺2017-2019年三年内营收、净利的年复合增长超过28%,在2019年营收预计超过56亿元,净利约7.8亿元。短期内(2017-2018),副品牌“湊湊”培育期的亏损将拖累净利,预计2017年的净利增长状况将弱于同期营收增长。2018年-2019年间随着“湊湊”、外卖、调味品业务板块的培育成长,净利增速将超过35%,存在估值切换的预期。

从上面的分析我们基本可以看到,正餐提高时效性的难度较大,做的好的正餐翻台率比较高,实质上就是把正餐给快餐化了,在有效的时间内尽可能的多翻台;

  1. 高确定性的龙头溢价

快餐要提高时效性就需要在开店业态上下功夫,一是不能选择在某一单种业态开店,必须选择多种业态相结合的地段,如商场写字楼相结合、商场和社区相结合、写字楼和社区相结合;二是要寻找交通枢纽、医院、学校等本身自带流量的业态去开店。

呷哺在目前的业务均围绕火锅展开,业务简单,确定性强。首先,呷哺呷哺这一模式已深耕19年,并且在扩张道路上思路清晰、步伐稳健,管理层对业务非常熟悉,安全垫较高。其次,中高端副品牌“湊湊”、外送品牌“呷哺小鲜”和“呷煮呷烫”、茶饮、调味品等新业务板块均与火锅业务直接关联(唯一不是火锅产品的茶饮也能与火锅较好地配合)。最后,火锅作为较易标准化的中餐品类,呷哺作为龙头能享受规模效应和一定的品牌支撑。

2、坪效

  1. 管理层溢价

坪效,指最小的面积实现最大的营业收入,这是所有的连锁业态的追求的目标。

呷哺的股权结构稳定,管理团队较为踏实,重视成本管控和业务发展。高管层组成稳定,并且保持积极主动地与市场接触的态度,经营数据、财务数据披露更具体和及时,便于资本市场进行了解。对于餐饮企业而言,管理壁垒是除了品牌壁垒之外最强势的壁垒,呷哺的管理团队已经经过了市场长时间的检验,给予管理团队溢价。

随着外卖的消费习惯的形成,营业收入由“堂吃”单一贡献,转变为由“堂吃+外卖”两者贡献,大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指标就是“翻台率”,而衡量外卖最有效的指标就是“出单效率”。

相关资料:

正餐比较强调用户体验,与翻台率是冲突的,又很难做外卖,而且一般需要的面积比较大,虽然消费客单价较高,但整体的坪效是很低的。

呷哺呷哺深度调研纪要:逆流而上,模型为王

快餐在坪效指标上有优势:

餐饮行业深度报告:纺锤结构形成,休闲餐饮兴起

一方面快餐可以很好的满足外卖市场,外卖的效率比较高;

呷哺呷哺调研纪要

二是快餐是解决温饱的刚需,一般吃完后就直接走了,不会逗留,翻台率比较高。

中式快餐在刚开始发展的过程中错误的将“肯德基”、“麦当劳”等休闲餐饮视为标杆,因此也采取与其相同的200-300平方米的大店模式,殊不知中式餐饮受制于品牌影响力以及时效性的原因,大面积都是浪费,白白增加租金成本和人工成本。好在现在大部分快餐企业意识到这个问题,所以将门店面积都降下来到130-150平方米。

休闲餐饮要复杂些,需要分情况讨论,有捧着咖啡可以坐半天的咖啡店,坪效低的可以直接把咖啡店坐倒闭;也有不设座位的奶茶店,全部是外带,这种坪效高;或者以外带或者外卖为主,只有很少的堂吃位置,严格控制门店面积,这种休闲餐饮的坪效也会不错。

3、标准化

很多人认为中餐无法标准化,这是大大的误解。我们要相信,餐饮毕竟只是生活消费品,不需要发射卫星、造航母那么高的技术难度,中餐的标准化是完全可以做到的。关键是创始人是否重视,以及是否理解到了标准化对企业的重要性。

产品的标准化程度越高,对技术工种的依耐性越低,对人员的要求就越低,培养员工的难度及员工数量需求都会减少,不仅降低了运营成本而且复制的难度将大大降低;

二是标准化程度越高,堂吃和外卖的效率也就越高,能够在有限的就餐高峰时间段尽可能的实现更多的销售。

两个同等座位数、收银口和服务人员的快餐店,假设中午就餐高峰期顾客都是源源不断的到门店,标准化程度高的门店营收能够比标准化底的门店营收要高出20%-30%。

正餐需要在标准化和口感之间找到平衡点,快餐标准化没问题,休闲餐饮标准化也没问题。

从上面的分析中,我们可以看到是可以解决“时效”、“坪效”和“标准化”三个痛点的,而且市场上也已经有一些餐饮企业在这三方面都做的不错。但是不是只要克服了这三个痛点,餐饮企业就能发展起来了?

未必。因为在这三个问题之上还有“品牌”,而在这三个问题之下还有“扩张节奏”。“品牌”和“扩张节奏”是战略层面,而“时效、坪效、标准化”只是战术层面,这几个之间的关系用下面的模型来表示。

图7:餐饮企业的核心关注点

以下,我们就来讲解一下餐饮企业在“品牌”和“扩张节奏”上的要点。

03、餐饮的品牌定位

品牌的核心点是“品牌定位”,简而言之就是“给消费者一个购买你产品而不去购买竞争对手产品的理由”。

品牌是可以为门店引流的。肯德基、麦当劳进入中国的时候,自带美式文化的光环效应,所以很多人大老远都会慕名而去。

但今天中国的餐饮企业绝大部分都不具备这个品牌影响力,面临的最头疼的问题就是门店开在那里,没有顾客过来。没有顾客过来,那接下来的时效、坪效、扩张节奏都是问题。如果不用愁顾客的话,那时效、坪效和标准化都不是问题。一个好的品牌一般具备以下三个特点:

① 容易记住的品牌名字。企业最终所做的一切努力就是要让品牌名字及品牌定位占据消费者心智,因此一个容易记住的名字很有利于传播。

② 品牌定位要清晰简单。只需一句话就能清晰简单的告诉消费者你是做什么的,传递给消费者的独有价值。

③ 拥有源点顾客。所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝,能够用口碑帮你传播品牌的。借助传统媒体和新媒体,适量的投入费用,将公司的品牌名字和品牌定位传播出去。本身快速的开店也是一种非常有效的品牌传播方式。品牌传播是一项长期的工作,现阶段是投入,未来就是回报了。

04、餐饮连锁的扩张节奏

餐饮企业的增长来自两方面,一是同店增长,一是新开门店。

同店增长是开店的质量,新开门店是形成规模的基础。“扩张”是不可回避的话题,如何扩张?怎样掌握扩张节奏?我们看到市场上不少餐饮企业的门店规模始终在100-200家门店徘徊,停滞不前,主要是扩张节奏出现了问题。

何为扩张节奏?抢占战略要地的时候就必须要疾风骤雨般的速度,建立根据地的时候就必须稳扎稳打,千万不可贸然出击。

餐饮企业在扩张的时候需要记住两点:

① 要打造稳固的根据地市场。这点非常重要。

打造根据地市场的过程之中探索最佳的运营模式、也可以为公司培养人才、在根据地形成品牌影响力的基础上能够为门店吸引顾客进而为公司创造稳定的现金流,能够为未来出去作战提供人员及粮草支持。

公司在没有建立稳定的根据地市场之前,不要贸然出去扩张。否则,很容易陷入根据地根基不稳,外部拓展不利的尴尬局面,这是兵家大忌。

一个城市或一片区域是否可以被界定为根据地市场,其感性的评判标准就是这个市场中的目标客户群大部分是否已经知道这个品牌的存在?是否已经消费过这个品牌?

② 开疆拓土的时候切不可分兵多路。资源都是有限的,扩张的方向确定之后,一定要集中兵力,猛攻一个城市,利用根据地市场提供的人才及粮草在2-3年内将这个新市场再变为根据地市场,源源不断的将地盘扩大。

举例:在上海诞生的品牌,刚开始扩张的时候最好不要直接去北京或者深圳,最优的选择是进入江苏或者浙江,将上海、南京、杭州连成一片,建立稳固的三角地带,将整个长三角变为根据地市场,未来无论北上还是南下都有机会。再以进入江苏市场举例,首要抢占的肯定是南京这个战略市场,其次是苏州市场,这两个市场一旦抢占下来,其他如常州、无锡、南通、苏北等地就可以徐徐图之。

为什么很多餐饮创始人总想着要去北上广深呢?而且还会以最差的方式同时进入这些城市呢?大多人的理由是这些城市可以打响品牌知名度,而且好位置就那么一些,你若不去抢占的话就被其他人抢占了。

这个理是完全不成立的。

第一点在一线城市打品牌知名度需要钱,是要输血的,而且需要一定的门店数量做支撑,蜻蜓点水式的进入完全没效果;

第二点即便你抢占了好位置,关键是你能守得住吗?我见过大不多抱着这个思想去的企业,基本上都灰溜溜的撤出了。

那是不是说北上广深不能去呢?自然也不是,企业首先要评估是否有足够富裕的根据地市场支撑进攻一线城市;二是一旦确定要去,那就不要分兵多路,要倾其所有进攻一个城市,在2-3年内开出至少100家门店,方有成功的可能性。

05、我们的投资观点

我们从战术层面分析了“时效、坪效、标准化”三个痛点,接着从战略层面谈到了“品牌”和“扩张节奏”,最后还是要回答这个问题:

中式餐饮不是低门槛而是海拔很深的坑,有没有机会诞生巨头?

中式餐饮绝对有机会诞生巨头。快餐和休闲餐最有机会,以快餐化模式经营的正餐也有机会。如果还需要在这几者之间做选择,我认为快餐的机会最大。

而快餐需要具备哪些特点才能成长起来,总结如下:

① 品牌定位清晰。企业已经开始注重传播的重要性,能够清晰的将品牌名字和品牌定位传播出去。

② 产品的标准化程度一定要高。绝大部分的生产流程要在中央厨房解决,在门店最佳状态是只需要完成最后一步。堂吃和外卖的效率很高。

③ 门店面积不能大。控制在150平方以内。对现有消费习惯和消费行为的评估下,大面积对快餐是一种浪费。纯线上的餐饮品牌我认为是不成立的。

④ 开店的位置要有策略性。既能在机场、高铁等交通枢纽、医院、学校等人流密集的地方开店,来抵消中餐的时效性弊端;也能选择在多种业态相结合的地段开店,检验单店的盈利能力。

⑤ 有稳固的根据地市场,市场相对比较集中,而且扩张有节奏。


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